1. Herr Staub Baumgartner, stellen Sie sich und Ihren Tätigkeitsbereich einmal kurz vor.

B. S. B. – Ich war sieben Jahre, zuletzt als Personalchef, für das Handelsunternehmen MediaMarktSaturn Schweiz tätig, bevor ich 2017 als Director HR zu der Zur Rose Schweiz gewechselt bin. Ich wollte die kulturelle Transformation, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Fokus rückt, mitgestalten. Heute, fünf Jahre später, ist daraus ein gruppenweiter Personalmanagementansatz entstanden, den wir seit 2020 in der Zur Rose-Gruppe verfolgen und den ich – zuerst als Director HR und nun als CPO – vorantreibe.

Uns geht es darum, Talente nicht nur für uns zu gewinnen, sondern auch über mehrere Karriereschritte hinweg bei uns zu halten. Die «Employee Experience» spielt dabei eine tragende Rolle: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen bei uns positive Erlebnisse sammeln und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Wir investieren deshalb konsequent in die Kompetenzentwicklung und stellen sicher, dass sich jede und jeder in der jeweiligen Position weiterentwickeln kann. So entsteht eine Win-Win-Situation für beide Seiten. In der Personalarbeit legen wir unseren Fokus daher nicht auf einzelne Prozesse, sondern auf das Zusammenspiel aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. So schaffen wir es in allen Teilen ein «Employer of Choice» zu sein. In der Zur Rose-Gruppe kann jede und jeder – unabhängig von Standorten und Positionen – ein «e-Health-Pionier» sein und damit einen sinnstiftenden Beitrag für unsere Gesellschaft leisten. Diesen Slogan haben wir als Kern unserer Arbeitgebermarke eingeführt.

Zum anderen ist mir für unseren Personalbereich wichtig, ein solides Fundament zu schaffen, das all das trägt. Das impliziert neben unverzichtbaren Standards – wie beispielsweise der pünktlichen Lohnauszahlung – effiziente, digitale und professionalisierte Prozesse, die auf einer gemeinsam genutzten Plattform abgebildet sind.

2. Welches Projekt war im Jahr 2022 für Sie im Bereich People und damit für die Zur Rose Group massgeblich?

B. S. B. – Die Transformation unseres Target Operating Models (kurz TOM) war das für uns wohl entscheidende Projekt im Jahr 2022. Im Rahmen des Projekts hinterfragen wir bestehende, häufig historisch und durch Unternehmenszukäufe gewachsene Strukturen und richten diese neu nach funktionalen Organisationen aus. Nach der starken Expansion in den letzten Jahren geht es uns seit 2022 mit einem grösseren Fokus auf Profitabilität darum, unsere verschiedenen Firmen bestmöglich zu integrieren, Synergien zu heben und langfristig einheitliche Berichtslinien zu schaffen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich so besser weiterentwickeln und ihre Expertise dauerhaft und segmentübergreifend einbringen. Das macht die Arbeit für alle einfacher und effizienter. Wirtschaftliche Überlegungen spielen dabei ebenfalls eine wichtige Rolle, aber keineswegs die ausschliessliche.

Das TOM bildet die Basis für zahlreiche weitere Projekte und Massnahmen, die wir 2022 im Bereich People vorantreiben konnten: So haben wir zum Beispiel die «Employer Value Proposition», also den Kern unserer Arbeitgebermarke, überarbeitet und eine Talent-Acquisition-Strategie samt Job Referral-Programm aufgestellt. Mit gruppenweiten Lernangeboten – wie LinkedIn Learning oder GoFluent – haben wir ausserdem in die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investiert. Unser TOM setzt voraus, dass sich die Unternehmenskultur mitverändert – von Silo-Denken hin zu einem agilen und konsensorientierten Ansatz. Mit #OurJourney haben wir ein Instrument ins Leben gerufen, das als Rahmen für Mitarbeitergespräche dient und beiden Seiten – Vorgesetzten wie Teams – Kontinuität bietet. Nicht zuletzt braucht es eine gruppenübergreifende digitale Lösung für gemeinsame Daten und Prozesse. Auch das konnten wir erfolgreich einführen.

3. Was waren die grössten Herausforderungen in der Umsetzung?

B. S. B. – Die Zur Rose-Gruppe nutzte durch den Wachstumsfokus und die damit einhergehenden Firmenzukäufe je nach Segment und Standort unterschiedliche Tools. Auch die jeweiligen Unternehmenskulturen unterscheiden sich. Möchte man nun einen neuen Ansatz für die gesamte Gruppe einführen, ist dies eine grosse Veränderung. Dabei kann die Wahrnehmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im ersten Zug durchaus negativ ausfallen. Ich sehe es als eine der Aufgaben der Personalabteilung an, hier gegenzusteuern und die positiven Aspekte hervorzuheben: agiles Arbeiten, flache Hierarchien und vieles mehr. Gleichzeitig ist es mir wichtig, auf menschlicher Ebene stets empathisch und zugänglich zu sein – insbesondere, wenn es um das Umsetzen von einschneidenden Massnahmen geht. Parallel zu dieser Mindset-Umstellung mussten wir die angesprochenen Prozesse aufbauen. Ich würde sagen, das waren – und sind – die grössten Hürden.

4. Was ist Ihnen persönlich bei Ihrer Arbeit und als Personalchef besonders wichtig?

B. S. B. – Meinen persönlichen Erfolg als Personalchef messe ich mitunter daran, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich an mich direkt wenden – egal mit welchen Themen. Das zeigt mir, dass unser People-Ansatz – nämlich, dass unsere Türen für jede und jeden immer offenstehen – tatsächlich gelebt wird. Man darf nicht den Fehler machen, die Kolleginnen und Kollegen auf deren blosse Arbeitskraft zu reduzieren. Dahinter stehen immer Menschen, die zum Teil im privaten Umfeld vor Herausforderungen stehen oder mit persönlichen Belangen zu kämpfen haben. Es ist mir sehr wichtig, dass wir hier als Arbeitgeberin – sofern möglich – unter die Arme greifen. Abgesehen davon, braucht es immer auch das nötige Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, eine andere Sichtweise einzunehmen, um als People-Abteilung auch angenommen zu werden. Für mich steht fest: Der Umgang mit den Menschen entscheidet darüber, ob man – als Personalabteilung und nicht zuletzt als Unternehmen – langfristig erfolgreich ist.

5. Was steht für Sie als CPO von der Zur Rose Group im Jahr 2023 auf der Agenda?

B. S. B. – Für 2023 steht bereits einiges auf dem Plan: Wir möchten die digitale Integration der People-Arbeit weiter vorantreiben und damit Prozesse vereinfachen und effizienter gestalten. Unser Massstab ist die gewünscht positive Wahrnehmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der täglichen Zusammenarbeit mit uns. Des Weiteren soll #OurJourney als geteiltes Erlebnis für alle gruppenweit etabliert werden. Zu guter Letzt mein Herzensthema: die People-Abteilung soll als «Go-to-Department» gesehen werden, deren Türen für jede und jeden stets offenstehen.